La résolution de problème

La résolution de problème

I. Introduction à la notion

Dans le cadre de ses fonctions, l’assistant de manager est souvent confronté à des problèmes à résoudre (réorganiser le travail d’un service, recherche d’information, optimiser la communication) Maîtriser une méthode consistant à utiliser des outils d’organisation et de communication interne et externe l’aidera dans cette tâche. Mesurer les enjeux d’une telle démarche et en informer régulièrement le manager lui permettront d’agir en connaissance de cause.

II. la notion de problème/besoin

Les clients se plaignent d’être mal accueillis, le téléphone est toujours occupé, les personnes susceptibles de répondre ne sont pas là, le dossier du client X à remettre au manger est introuvable, l’intranet ne fonctionne pas, le cadre prévu aujourd’hui pour former un groupe de clients sur la nouvelle version d’un progiciel est malade : autant de situations qui posent problème et qui doivent souvent être résolues dans l’urgence.

Quel que soit le contexte, la démarche à suivre comporte des invariants :

  • Repérer le problème
  • Mettre en œuvre une démarche de résolution de problème
  • Utiliser les outils de définition de problème

On retrouve la même démarche dans la conduite de projet, avec toutefois une variante : le temps. En effet, lorsque l’on doit résoudre un problème, on doit agir vite. En revanche, cela peut donner lieu par la suite à un projet, pour éviter justement que le problème ne resurgisse.

Il y a un problème quand :

  • Un individu est placé dans une situation qui ne lui convient pas
  • Il peut définir et formuler une autre situation qu’il souhaite atteindre ou réaliser, donc exprimer un besoin
  • Il n’y a pas de moyens connus de lui d’agir sur la première situation pour atteindre la seconde

Autre définition du problème : un problème est l’image d’une situation d’un état que l’on pense résoudre.

Résoudre un problème, c’est donc se promener sur cet axe pour aller de la situation A vers la situation B, en reconnaissant les contraintes de la situation et en valorisant les ressources qui permettent d’y parvenir.

III. La démarche de résolution de problème

1.   definir le probleme

Un problème bien posé est à moitié résolu. Ne pas confondre faits et points de vue (ou opinions). Il faut donc commencer par apprécier la réalité du problème.

Les pièges à éviter :

  • Aller tout de suite aux solutions
  • Désigner une responsable, chercher un bouc émissaire
  • Définir le problème en termes d’obstacle du type « on n’y arrivera jamais », ce qui est aussi une façon d’éviter de chercher des solutions

2.   Analyser les information sur un probleme

Pour analyser les causes d’un problème, on peut avoir recours à différents outils comme l’arbre des causes, le diagramme d’Ishikawa. (Ces outils seront abordés dans le chapitre suivant)

De façon générale, l’analyse du problème porte sur : acteurs, faits… et sur son environnement. Et pour repérer le problème on réfléchit aux relations entre les éléments, et aux causes possibles afin de comprendre la pertinence des informations, et de pouvoir hiérarchiser les causes.

3.   Rechercher des solutions

Comment rechercher des solutions ? En utilisant des ressources existantes : matérielles, humaines, budgétaires…  En imaginant des solutions totalement nouvelles ou en tenant compte des contraintes matérielles, humaines, budgétaires.

4.   Analyser les solutions, les classer

Pour cela, on peut utiliser les questions clés QQOCQCP (qui, quoi, ou, comment, quand, combien, pourquoi) et/ou lister les avantages et inconvénients de la façon la plus exhaustive possible.

5.   CHoisir une solution et l’argumenter

On peut choisir une solution et l’argumenter en prenant appuis sur les outils d’aides à la décision, en répartissant les rôles de chacun, en planifiant les tâches, en budgétisant. On peut également établir si cela le justifie, un cahier des charges qui détaille les caractéristiques ou le contenu du projet pour mettre en œuvre la solution.

6.   mettre en œuvre la solution

Cette étape implique d’utiliser les outils précédemment cités, mais aussi les outils de

-communication interne, tels que les comptes rendus de réunions, les consignes, instructions, directives transmis aux salariés….

- communication externe (courriers, courriel, site internet)

Cette phase de mise en œuvre débute par la réception du cahier des charges, et se termine par la réalisation du « produit » ou « livrable »

7.   controler son efficatité

A cette étape terminale, il convient d’enquêter auprès des acteurs par interview, questionnaire, auto-évaluation, d’effectuer un contrôle budgétaire.

Ces contrôles permettront, à posteriori, de mesurer la pertinence du plan d’action du point de vue qualitatif et quantitatif. Cette étape de validation, fondamentale, permet de s’assurer de la conformité de la mise en œuvre par rapport aux prévisions et de tenir compte des écarts dans le futur.

8.   transformer le probleme en projet

L’assistant, interface entre le manager et les collaborateurs, doit soigner sa réactivité, la pertinence de son analyse d’un problème donné, sa façon de le traiter et d’en rendre compte aux acteurs concernés afin de transformer le problème en projet d’amélioration à plus ou moins long terme.

En effet, une fois l’urgence traitée, il convient de s’appuyer sur l’expérience de la résolution du problème pour construire un projet susceptible d’éviter que le problème ne se pose à nouveau.

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